Menedżerowie w Polsce pod potrójną presją: AI, praca hybrydowa i nowe przepisy UE

Zaangażowanie polskich kierowników zespołów spadło w ciągu roku z 71 do 60 procent, a dyrektorów z 84 do 72 procent - wynika z danych firmy doradczej Mercer, na które powołuje się Rzeczpospolita. Powodem jest nakładanie się na siebie trzech wyzwań naraz: wdrażania sztucznej inteligencji, zarządzania rozproszonymi zespołami w modelu hybrydowym oraz przygotowań do unijnej dyrektywy o jawności wynagrodzeń, która wejdzie w życie w styczniu 2027 roku.

Trzy źródła presji naraz

Z badań i analiz cytowanych przez Rzeczpospolitą wynika, że polscy menedżerowie mierzą się dziś z kumulacją obowiązków, które jeszcze kilka lat temu były rozłożone w czasie. Firmy oczekują od kadry kierowniczej jednoczesnego wdrażania narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, utrzymania efektywności zespołów pracujących w modelu hybrydowym oraz przygotowania organizacji na nowe obowiązki regulacyjne związane z jawnością wynagrodzeń.

Magdalena Warzybok, dyrektor w firmie doradczej Mercer Polska, zwraca uwagę, że oczekiwania zarządów wobec kadry kierowniczej w obszarze AI często mijają się z realiami organizacyjnymi. Zarządy chcą widzieć szybkie efekty wdrożeń, podczas gdy przełożenie indywidualnych usprawnień pracy pojedynczych pracowników na wymierną efektywność całej firmy okazuje się dużo trudniejsze niż zakładano na etapie entuzjazmu wokół nowych narzędzi.

AI podnosi koszty, ale nie zawsze efektywność

Problem, na jaki wskazują eksperci, polega na rozjeździe między korzyściami z AI widocznymi na poziomie pojedynczego pracownika a ich odzwierciedleniem w wynikach całej organizacji. Koszty licencji i infrastruktury rosną szybko, natomiast mierzalne zyski skalowe pojawiają się z opóźnieniem albo wcale, jeśli firma nie przebudowała wcześniej swoich procesów pod nowe narzędzia.

Część organizacji reaguje na to przeprojektowywaniem wewnętrznych procedur tak, by rzeczywiście wykorzystać potencjał wdrożonych systemów. To zadanie w praktyce spada na menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy muszą łączyć kompetencje technologiczne z zarządzaniem ludźmi - a jak podkreślają analitycy, szkolenia z zarządzania są w firmach systematycznie zaniedbywane na rzecz inwestycji w samą technologię.

Praca hybrydowa zmienia rolę szefa

Według danych Eurofound z pracy hybrydowej korzysta obecnie około 25 procent pracowników w Unii Europejskiej, przy czym odsetek ten jest wyraźnie wyższy wśród specjalistów i kadry kierowniczej - w Polsce przekracza 50 procent w tej grupie zawodowej. Okazjonalna praca z domu w Unii wzrosła według Eurostatu o 14,4 procent, a w Polsce o 10,2 procent.

Badanie firmy Colliers pokazuje, że 62 procent szefów ma trudności z utrzymaniem poczucia wspólnoty w zespole rozproszonym geograficznie, 52 procent zgłasza pogorszenie współpracy wewnętrznej, a 47 procent ocenia bieżące zarządzanie zespołem jako trudniejsze niż w modelu w pełni stacjonarnym. Menedżerowie mają dziś pełnić rolę coachów i facylitatorów, a nie tylko nadzorców wykonania zadań.

W pracy hybrydowej nie chodzi już tylko o to, gdzie ludzie pracują. Kluczowy jest sposób organizacji i zarządzania pracą - Ivailo Kalfin, dyrektor wykonawczy Eurofound

Nadchodzi jawność wynagrodzeń

Do presji technologicznej i organizacyjnej dochodzi trzeci czynnik - unijna dyrektywa o równości płac, która w Polsce wejdzie w życie w styczniu 2027 roku. Nałoży ona na firmy obowiązek ujawniania różnic w wynagrodzeniach ze względu na płeć, co w praktyce przesunie na menedżerów odpowiedzialność za tłumaczenie pracownikom powodów istniejących rozbieżności, łagodzenie frustracji związanej z postrzeganą niesprawiedliwością oraz prowadzenie trudnych rozmów o podwyżkach.

Eksperci cytowani przez Rzeczpospolitą podkreślają, że żadna z tych trzech presji nie zniknie sama, a AI wbrew części nadziei zarządów nie zastąpi kompetencji miękkich, które stają się coraz bardziej krytyczne.

Nawet masowe wykorzystanie AI nie wpłynie na to, że ktoś stanie się lepszym menedżerem - Michał Zaborek, prezes House of Skills

Co to oznacza dla polskich firm

Dla polskich pracodawców dane oznaczają konkretne ryzyko - spadające zaangażowanie kadry kierowniczej przekłada się z czasem na rotację na stanowiskach menedżerskich i gorsze wyniki zespołów, które te osoby prowadzą. Jednocześnie presja czasowa związana z wdrażaniem AI często odbywa się kosztem szkoleń kompetencji przywódczych, co może pogłębiać problem w kolejnych latach, zwłaszcza gdy nałoży się na to obowiązek raportowania płac od 2027 roku.

Analitycy zalecają firmom inwestowanie w rozwój menedżerów równolegle z wdrażaniem technologii, a nie zamiast niego - traktowanie AI jako wsparcia dla kadry kierowniczej, a nie substytutu dla umiejętności zarządzania ludźmi, które pozostają domeną czysto ludzką.